社長の部屋CEO's ROOM

プレシードはまだ一般的には小さな会社である。しかし、内部には様々な職種がある。直接部門に、機械設計、電気設計、ソフト設計、MC加工、旋盤加工、フライス加工、機械組立てなど。間接部門に営業、購買、外注管理、経理、総務など、である。これを僅か四、五十人の人員で配置すれば一職種には数人の体制となり、あるときは営業が不足、あるときは機械設計が不足、あるときはソフトが不足、あるときは加工スタッフが不足、あるときは工場での組立てが不足ということを創業以来繰り返してきた。当初は全員がジェネラリスト（多方面に知識や経験をもつ人）である必要性は明白であったが、最近次第に固定化してきた。固定化は高度な専門性につながるという前提であればある程度容認する必要があるだろうが、現実には日々の業務のアンバランス対応というテーマが残り、最も安易な解決法として外注依存を選択してきた。此処で以下の見地からもう一度今の運営を再検討してみたい。

1. まず、本当にスペシャリスト（ひとつの専門性の中で人よりも圧倒的な知識をもっている人）の育成が進んでいるか、ということである。かって、創業時には営業から設計、購買、組立てと様々なものに一人で対応せざるを得なかった。その頃の一つ一つの技量は確かに今の技量より高くは無かったかもしれないが、幾つかの職種では大きな違いがあるとは思えない。また、現状の各職種の多くの部分で２、３年の経験で出来るレベルの仕事で終わっている部分が多くはないか。その見地からも、確かに高いスペシャリストを否定するわけではないが、ジェネラリストの能力（もちろん素人ではない）で業務の大部分が処理できるのではないか。
2. 次に売上がとにかく小さい現状の中ではとにかく内部への業務の取り込みを最優先するべきではないかという疑問である。受注最優先であることは大前提ではあるが、今後の市場拡大を期待するのは危険である。受注後の外注依存をジェネラリスト対応で何とか内部へ取り込む方向が模索できないだろうか。もちろん、営業も出来るジェネラリストは受注そのものも拡大貢献できる。
3. ジェネラリストはリスク管理上も重要である。突然の欠員や突発的な出来事による会社の能力を上回る対応が、緊急回避できる。企業は理想的な形の仕事があるとは限らない。むしろ、様々な困難を含む事が多い。フレキシブルな対応力がある企業というのは仕事の可能性が拡大すると言えはしないか。
4. ジェネラリストは大局的な判断が出来る管理者に育つ可能性が大きい。開発業は営業的、技術的、経営的に様々な要素を検討する機会が多い。将来のリーダーはどうしても大局的見地に立てる人材が重要になってくる。
5. 即戦力化。スペシャリストの育成には時間が掛かるし、業務のマンネリ化も否定できず成長が遅い。限られた人材の有効活用はジェネラリストの育成でなかろうか。ジェネラリストの一つ一つの職種は１，２年の経験を前提に構築すれば人材の活用も容易である。また、ジェネラリスト育成のため幾つかの職種を経験するうちに、最も適した職種の見直し、発見も期待できる。また、開発業はスペシャリストの面白さもあれば、全体をコーディネートするが見渡せるジェネラリストの面白さもある。ジェネラリスト育成の人事方針の過程でスペシャリストも派生的に生まれてくる。

上記のような観点から、今後積極的な人事異動と一時的な交流を検討したい。
　　　　　　　　　　　　　
2003年2月18日